|
|
| Строка 10: |
Строка 10: |
| | | | |
| | ===Текст=== | | ===Текст=== |
| − | :<p><strong>Изменение Уровней</strong></p><p>Жизнь есть жизнь, вещи случаются, и ни один проект нельзя полностью предсказать и спрогнозировать. Если какой-либо из контрольных уровней проекта не может быть выдержан в исполнении, руководитель проекта делает запрос на изменение (change request).</p><p>В плановых проектах, стороны устанавливают совет по контролю за изменениями (Change Control Board или CCB). Этот совет включает как представителей заказчика, так и представителей подрядчика проекта. Иногда, советов устанавливается несколько. В этом случае, разные органы имеют разные зоны ответственности, например, один решает вопросы касаемые изменения в продукт, а другой рассматривает вопросы касаемые перемен в проекте.</p><p>Совет рассматривает запросы на изменение и принимает одно из трёх решений:</p><ol type="a"><li>Утвердить в предложенном варианте,</li><li>Отклонить,</li><li>Утвердить в изменённом варианте.</li></li></ol><p> Отдельные заказчики имеют тенденцию дозаказывать что-то уже после утверждения контрольных уровней. Если контрольные уровни ранее были утверждены, дозаказывание должно дополняться изменением стоимости и проходить согласование. Увеличение объёма работ без оплаты называется неконтролируемым раздуванием рамок проекта (scope creep).</p><p>Опять же, контрольные уровни утверждаются и переутверждаются только в плановых проектах. В оперативных проектах, опись продукта только дорабатывается и речи об изменениях объёмов работ не ведётся. Оперативно-гибкий способ даже приветствует измемения на любой, вплоть до самой поздней стадии.</p><p><i>А теперь, выберите, пожалуйста, лучшее завершение следующего предложения.</i> Судя по тексту выше, :</p> | + | :<p><strong>Изменение Уровней</strong></p><p>Жизнь есть жизнь, вещи случаются, и ни один проект нельзя полностью предсказать и спрогнозировать. Если какой-либо из контрольных уровней проекта не может быть выдержан в исполнении, руководитель проекта делает запрос на изменение (change request).</p><p>В плановых проектах, стороны устанавливают совет по контролю за изменениями (Change Control Board или CCB). Этот совет включает как представителей заказчика, так и представителей подрядчика проекта. Иногда, советов устанавливается несколько. В этом случае, разные органы имеют разные зоны ответственности, например, один решает вопросы касаемые изменения в продукт, а другой рассматривает вопросы касаемые перемен в проекте.</p><p>Совет рассматривает запросы на изменение и принимает одно из трёх решений:</p><ol type="a"><li>Утвердить в предложенном варианте,</li><li>Отклонить,</li><li>Утвердить в изменённом варианте.</li></li></ol><p> Эти же советы могут принимать решение о готовности продуктов к передаче и успешности всего проекта.</p><p>Если в течении проекта что-то поменялось на стороне заказчика, он или она могут дозаказывать что-то уже после утверждения контрольных уровней. В плановых проектах, дозаказывание дополняется изменением стоимости и проходить согласование. Увеличение объёма работ без оплаты называется неконтролируемым раздуванием рамок проекта (scope creep) .</p><p>Так как каждое изменение контрольных уровней влечёт за собой работу по пересчёту, подрядчик может предложить некоторую оплату или поставить ограничение на количество бесплатных пересчётов.</p><p>Опять же, контрольные уровни утверждаются и переутверждаются только в плановых проектах. В оперативных проектах, опись продукта только дорабатывается и речи об изменениях объёмов работ не ведётся. Оперативно-гибкий способ даже приветствует измемения на любой, вплоть до самой поздней стадии.</p><p><i>А теперь, выберите, пожалуйста, лучшее завершение следующего предложения.</i> Судя по тексту выше, :</p> |
| − | | |
| − | <p>Выполнение проекта начинается после утверждения Бэклога Продукта. Это отставание выполняет роль объема продукта, и разработчики принимают решения о том, какую работу им следует выполнять, исходя из этого объема. По мере того как проект по Заданному Подходу развивается, объем продукта уточняется.</p> <p>Рассмотрим подробнее значение определения Бэклог Продукта — это перечень рабочих задач, расположенных в порядке важности, для команды разработчиков. Его составляют на основе дорожной карты и требований в ней. Наиболее важные задачи расположены в начале Бэклога Продукта, чтобы команда понимала, какую работу следует выполнить в первую очередь.</p>
| |
| − | | |
| − | Служба. Средство создания возможности совместного создания стоимости путем облегчения результатов, которых хотят достичь клиенты, без необходимости управлять конкретными затратами и рисками.
| |
| − | | |
| − | Если разработка предсказуема, то следующий вопрос -- могут ли разработчики сами определять фронт своих работ или им нужет начальник.
| |
| − | | |
| − | <p>Рабочие продукты по сценарию - это те рабочие продукты, процесс разработки которых структурирован и подробно известен. Это будут конструкции, не дизайнерская одежда и продукты, приготовленные по рецептам.</p>
| |
| − | <p>Рабочие продукты без сценария - это те рабочие продукты, процесс разработки которых не структурирован или неизвестен. Они будут включать первое в истории радио, первый самолет и первый компьютер. Если у разработчиков нет инструкций по разработке чего-либо, соответственно разработка такого проекта выполняется без сценария.</p>
| |
| − | <p>Проект предсказуем, если рабочий продукт по сценарию разработан в управляемой среде. Выбор клиента: (а) получить результат быстрее, но, возможно, потратить больше денег, или (б) потратить меньше денег и получить результат позже.</p><p>Плановый способ может быть отлично реализован в этих условиях и сэкономит деньги, но оперативный способ даст результаты быстрее.
| |
| − | Проект непредсказуем, если продукт без сценария разрабатывается в неконтролируемой среде. Если сотрудники проекта выберут плановый способ, им придется угадывать, как будет выглядеть разработка. Большинство догадок могут не пережить реальность.</p>
| |
| − | | |
| − | <p>Вообще говоря, для планового способа нужны данные, чтобы сэкономить деньги и сократить сроки. Без данных преимущество планового способа бесполезно. В условиях полной неопределенности проектная работа может быть единственным источником данных.</p>
| |
| − | <p>В то же время вся разработка не обязательно должна быть плановой или оперативной. В качестве примера возьмем разработку сайта bskol.com. Эту работу можно разделить на несколько проектов, среди которых некоторые, такие как интерфейс и бэкенд, могут быть разработаны оперативным способом, а другие, такие как дизайн, контент и SEO, могут быть плановым способом.</p>
| |
| − | <p>Творческие работы, такие как разработка контента и дизайн, всегда включают в себя как сценарии, так и аспекты без сценария. Исключительно эксклюзивный веб-дизайн может занять несколько лет и более миллиона долларов. Клонирование или изменение существующего дизайна также может занять несколько часов и мелочь. Поскольку графики для творческих работ не могут быть реально рассчитаны, заказчик обычно просто устанавливает свои затраты и/или сроки, чтобы разработчики могли управлять своими усилиями.</p>
| |
| − | | |
| − | В поисковых проектах этапы проекта всегда перекрываются. Предварительное планирование работы, которое называется Нулевой Спринт, устанавливает правила и приоритеты для проекта. Каждый день планирование открывается заново, чтобы учесть разработки предыдущего дня.
| |
| − | <li>Разработка продуктов проекта начинается либо оперативно, когда неполные планы появляются, либо планово, когда полный план разработан и утверждён. Среди всех стадий, разработка продуктов почти всегда наиболее затратная стадия. В этой стадии нанимаются разработчики и закупаются материалы. Если любую другую стадию можно начинать как можно раньше, разработка продуктов типично начинается исключительно с одобрением заказчика. Разработка продуктов прекращается после того как заказчик проекта или его представитель принимает рабочий продукт,</li>
| |
| − | | |
| − | Владелец проекта несет ответственность за управление проектом. Чтобы направлять, контролировать и/или поддерживать персонал проекта, владелец может создать офис управления проектом, часто сокращенно ОУП.</p>
| |
| − | <p>В управлении проектами Гибкой Методологии ключевую роль играет руководитель проекта. Эти менеджеры концентрируются на разработке утвержденных продуктов в соответствии с утвержденными бюджетами и утвержденными графиками.</p>
| |
| − | <p>Менеджер проекта ведет Планирование проекта до утверждения базовых показателей, выполнение проекта до подтверждения результатов и закрытие проекта. На этапе планирования менеджер может нанять бизнес-аналитиков для сбора требований и системных инженеров для разработки системы, как Решения. Те разработчики, которые непосредственно создают результаты, нанимаются только на стадии Выполнения.</p>
| |
| − | <p>Если персонал проекта составляет менее 5-9 человек и график не сжат, менеджер редко выполняет выделенную роль. Один из разработчиков или кто-то другой может выступать в качестве менеджера проекта в дополнение к другим обязанностям.</p>
| |
| − | <p>В Жестком Подходе функции управления распределены между несколькими ролями. Например, разработчики определяют работу на основе требований решения, таких как пользовательские истории.
| |
| − | На этапе Планирования некий координатор, например, менеджер по работе с клиентами, работающий в ОУП, нанимает членов группы планирования в дополнение к владельцу продукта. Эта команда проводит Нулевой Спринт или аналогичные действия, предпринимаемые для создания Бэклога Продукта.</p>
| |
| − | <p>На исполнительный этап нанимается команда разработчиков. Помимо product owner-а(Владелец Продукта), в эту команду входят разработчики и, возможно, такие официальные лица, как Scrum Master. Разработчики обычно работают в итерациях и, как только разрабатываются новые инкременты и обнаруживаются новые данные, обсуждают будущий продукт и его доставку с Владельцем Продукта. Скрам-Мастера не занимаются рабочими продуктами и поставками; Вместо этого Скрам-Мастера следят за тем, чтобы разработка шла в соответствии с согласованными правилами.
| |
| − | В отличие от Управления проектами, администрирование разработки часто распределяется между двумя организациями, если две организации участвуют в одном проекте.</p>
| |
| − | <p>Заказчик Проекта определяет бизнес-потребность, которая является проблемой, которую необходимо решить, инициирует проект по созданию решения и предоставляет бюджет проекта.
| |
| − | Владелец Проекта, следовательно, нанимает кого-то, кто действует от имени клиента при утверждении Требований к решению, базовых планах проекта и / или оценке того, соответствует ли рабочий продукт критериям приемки.</p>
| |
| − | <p>В проектах Гибкой Методологии -- эта административная роль называется Спонсором Проекта. Базовые показатели не являются особенностью проектов с Жесткким Подходом, поэтому администрация концентрируется только на требованиях к продукту.</p>
| |
| − | <p>Владелец продукта - ключевая административная роль в Жестких Методологиях проекта. Этот человек концентрируется на представлении правильного продукта, описании этого продукта обычно с использованием пользовательских историй и расстановке приоритетов в отставании по продукту. Владельцы Продуктов не занимаются бюджетами, графиками, а также другими функциями управления, такими как найм и закупки. Область ответственности product owner-а - убедиться, что деньги покупателя тратятся на продукт, который покупатель ищет.
| |
| − | | |
| − | Общее понимание ключевых концепций и терминологии организациями
| |
| − | и отдельные люди имеют решающее значение для эффективного использования этого руководства для решения реальных проблем
| |
| − | проблемы управления услугами. С этой целью в этой главе объясняются некоторые из наиболее
| |
| − | важные концепции управления услугами, включая:
| |
| − | природа ценности и совместного создания ценности
| |
| − | организации, поставщики услуг, потребители услуг и другие заинтересованные стороны
| |
| − | продукты и услуги
| |
| − | служебные отношения
| |
| − | ценность: результаты, затраты и риски.
| |
| − | Эти концепции применимы ко всем организациям и службам, независимо от их характера.
| |
| − | и поддерживающая технология. Но первое, что необходимо выделить, - это самое
| |
| − | фундаментальный вопрос для всех: что такое «управление услугами»?
| |
| − | Определение: управление услугами
| |
| − | Набор специализированных организационных возможностей для создания ценности для клиентов
| |
| − | в виде услуг.
| |
| − | Развитие специализированных организационных возможностей, упомянутых в определении
| |
| − | требует понимания:
| |
| − | природа ценности
| |
| − | характер и круг заинтересованных сторон
| |
| − | как создание ценности возможно через услуги.
| |
| − | | |
| − | 2.1 Стоимость и совместное создание ценности
| |
| − | Ключевое сообщение
| |
| − | Цель организации - создать ценность для заинтересованных сторон.
| |
| − | Термин «ценность» регулярно используется в управлении услугами и является ключевым направлением деятельности .
| |
| − | 4; поэтому он должен быть четко определен.
| |
| − | Определение: значение
| |
| − | | |
| − | Воспринимаемые преимущества, полезность и важность чего-либо.
| |
| − | Этому определению присуще понимание того, что ценность зависит от
| |
| − | восприятие заинтересованных сторон, будь то клиенты или потребители
| |
| − | услуги или часть организаций-поставщиков услуг. Ценность может быть субъективной.
| |
| | | | |
| | ===Варианты=== | | ===Варианты=== |
