Заказать или Сделать

Заказать или Сделать (здесь и далее по тексту -- Лектио) -- это часть урока Суть Разработок. В Брацкой Школе, уроки делятся на так называемые лектио, каждое из которых состоит из микролекции и одного или нескольких заключительных вопросов. Урок, в свою очередь, относится к практическому семинару Выбор Профессии.

Материалы

Предшественник этого Лектио -- Ценность Разработок.

Текст

Заказать или Сделать

Когда нам надо то, что уже готово и предлагается на рынке, мы теоретически можем (1) купить это, (2) создать решение самим или (3) арендовать. Например, стул можно приобрести в магазине, сделать наскоро из ящика или других подручных материалов или позаимствовать у соседей.

Когда нам надо что-то уникальное, наш выбор -- сделать собственными силами, заказать у внешнего поставщика или получить комбинированным способом. Как решить каким путём идти?

Если можно различные варианты просчитать, то можно выбрать наиболее выгодное решение в плане стоимости и сроков. Другими факторами могут быть необходимость контроля за производством и получения экспертизы в производстве.

1. Покупка наиболее привлекательна когда она не создаёт угрозы делу покупателя и покупатель не нуждается в экспертизе такого производства. В русском сленге заказ на сторону также известен как "аутсорсинг". Например, Брацки Фермы расположены в вычислительных центрах на разных континентах. Брацка Школа не продаёт и не планирует продавать сервера, потому эти услуги покупаются. Чтобы не зависеть от одного поставщика, Брацки Техсовет работает с разными поставщиками.
2. Создание своими руками предпочтительнее, когда нам нужен полный контроль над изделием. Например, все брацки прилады созданы и управляются Брацким Техсоветом, чтобы дать брацким ученикам и подмастерьям максимальные возможности по их администрированию,

3. Партнёрство сочетает преимущества и недостатки прямой покупки и создания на месте. Например, Брацка Школа не предлагает и не планирует предлагать учебных курсов за пределами тех, которые знакомят учеников с Брацким Облаком и связанными с ним разработками. Поэтому все продвинутые курсы предлагаются совместно с партнёрами.

   Комбинация не ограничивается партнёрством. Скажем, часть можно сделать самим, а часть получить через заказ.

Служба. Средство создания возможности совместного создания стоимости путем облегчения результатов, которых хотят достичь клиенты, без необходимости управлять конкретными затратами и рисками.

Другой способ определения решения «производи или покупай», который тесно связан с первым определением, заключается в следующем: решение выполнить одно из действий в цепочке создания стоимости собственными силами вместо закупок у внешнего поставщика. Цепочка создания стоимости - это полный спектр задач, таких как проектирование, производство, маркетинг и распространение продукта / услуги, которые предприятия должны выполнить, чтобы довести услугу или продукт от концепции до своих клиентов.

Некоторые компании управляют всеми задачами в цепочке создания стоимости, от производства сырья до конечного распределения готовой продукции и предоставления послепродажного обслуживания. Некоторые другие компании счастливы просто интегрироваться в меньшем масштабе, покупая много деталей и материалов, необходимых для их готовой продукции. Когда бизнес участвует в нескольких видах деятельности во всей цепочке создания стоимости, он является вертикально интегрированным. Такой вид интеграции довольно распространен.

Вертикальная интеграция имеет ряд преимуществ. Интегрированная компания меньше зависит от своих поставщиков и поэтому может быть уверена в более плавном потоке материалов и деталей для производства, чем неинтегрированная компания. Кроме того, некоторые компании считают, что они могут лучше управлять качеством, производя собственные детали и материалы, вместо того, чтобы полагаться на стандарты контроля качества внешних поставщиков. Более того, интегрированная компания получает доход от деталей и материалов, которые она «производит», а не «покупает» в дополнение к доходу от своей обычной деятельности.

Преимущества вертикальной интеграции уравновешиваются преимуществами использования внешних поставщиков. Комбинируя спрос со стороны разных компаний, поставщик может экономить на масштабе. Эта экономия на масштабе может привести к лучшему качеству и меньшим расходам, чем это было бы возможно, если бы предприятие стремилось производить детали или предоставлять услуги самостоятельно. В то же время бизнесу следует внимательно следить за тем, чтобы контролировать те задачи, которые необходимы для поддержания его конкурентных позиций. Показательный пример: Hewlett Packard управляет программным обеспечением для лазерных принтеров, которое она производит в сотрудничестве с Canon Inc. в Японии.

В книге «World Class Supply Management», опубликованной в 2003 году, Дональд Доблер, Стивен Старлинг и Дэвид Берт приводят практическое правило аутсорсинга. Правило рекомендует, чтобы компании передавали на аутсорсинг все товары, которые не попадают в один из следующих трех классов: 1) товар имеет решающее значение для успеха продукта, включая понимание потребителями ключевых атрибутов продукта; 2) товар полностью соответствует ключевым компетенциям фирмы или в рамках тех, которые компания должна разработать для выполнения планов на будущее, или 3) элемент требует специального проектирования и производственного оборудования или навыков. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РЕШЕНИЕ

Чтобы принять решение о покупке или изготовлении, необходимо тщательно проанализировать все расходы, связанные с разработкой продукта, в дополнение к расходам, связанным с покупкой продукта. Оценка должна включать качественные и количественные факторы. Следует также отделить соответствующие расходы от несущественных и учитывать только первые. В исследовании также следует рассмотреть доступность продукта и его качество в каждой из двух ситуаций. Введение в количественный и качественный анализ

Количественные аспекты можно рассчитать и сравнить, тогда как качественные аспекты требуют субъективного суждения и часто требуют нескольких мнений. Кроме того, некоторые из связанных факторов можно с уверенностью оценить количественно, тогда как другие факторы необходимо оценить. Решение о покупке или изготовлении требует тщательной оценки со всех сторон.

Количественные аспекты - это, по сути, дополнительные затраты, связанные с изготовлением или покупкой компонента. Факторы этого типа, на которые следует обратить внимание, могут включать такие вещи, как наличие производственных мощностей, необходимые ресурсы и производственные мощности. Сюда также могут входить переменные и фиксированные расходы, которые можно определить путем оценки или с определенностью. Точно так же количественные расходы будут включать стоимость рассматриваемого товара, поскольку цена определяется поставщиками, предлагающими товар для продажи в

Качественные факторы, на которые следует обратить внимание, требуют более субъективной оценки. Примеры таких факторов включают контроль качества компонентов, надежность и репутацию поставщиков, возможность изменения решения в будущем, долгосрочную точку зрения на производство или покупку продукта, а также влияние решения на клиентов и поставщики.

Введение в релевантные и нерелевантные расходы

Как упоминалось ранее, различие между этими двумя видами расходов необходимо для принятия решения о покупке или производстве. Соответствующие затраты на производство товара - это все затраты, которых можно было бы избежать, если не производил товар, в дополнение к альтернативным издержкам, возникающим в результате использования производственных мощностей для производства товара по сравнению со следующим лучшим альтернативным использованием производственных мощностей. Соответствующие затраты на покупку продукта - это все расходы, связанные с покупкой продукта у поставщиков. Нерелевантные затраты - это затраты независимо от того, производится ли товар собственными силами или покупается на стороне. Факторы в пользу собственного производства

   Желаем интегрировать работу завода
   Необходимость прямого контроля над производством и / или качеством
   Соображения стоимости (меньшие затраты на изготовление детали)
   Улучшенный контроль качества
   Нет компетентных поставщиков и / или ненадежных поставщиков
   Слишком мало, чтобы заинтересовать поставщика
   Секретность дизайна необходима для защиты запатентованной технологии
   Контроль транспортных, срочных и складских расходов
   Политические, экологические или социальные причины
   Эффективное использование избыточной мощности завода для покрытия фиксированных накладных расходов (использование существующих простаивающих мощностей)
   Желаете сохранить стабильную рабочую силу (во времена падения продаж)
   Большая гарантия непрерывных поставок

Факторы, благоприятствующие покупке извне

   Специализированные ноу-хау и исследования поставщиков - это больше, чем у покупателя.
   Недостаток опыта
   Потребности малого объема
   Аспекты затрат (меньше затрат на покупку предмета)
   Желаем поддерживать политику множественных источников
   Товар не является необходимым для стратегии фирмы
   Ограниченные возможности для производства или недостаточная мощность
   Предпочтение бренда
   Вопросы инвентаризации и закупок

Затраты на производственный анализ

   Прямые затраты на оплату труда
   Дополнительные затраты на хранение запасов
   Дополнительные капитальные затраты
   Дополнительные закупочные расходы
   Дополнительные производственные расходы завода
   Дополнительные управленческие расходы
   Поставка закупленных материальных затрат
   Любые последующие расходы, связанные с качеством и связанными с этим проблемами

Факторы затрат для анализа покупки

   Расходы на транспортировку
   Закупочная цена детали
   Дополнительные закупочные расходы
   Расходы на прием и осмотр
   Любые последующие расходы, связанные с обслуживанием или качеством

Хотя стоимость редко является единственным критерием, используемым для принятия решения о покупке или производстве, простой анализ безубыточности может быть полезным способом быстро угадать последствия для расходов в рамках решения. КАК ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ ПРИНЯТЬ ИЛИ КУПИТЬ?

Вот один из примеров того, как компании могут принять разумное решение о покупке или производстве. Компании должны сначала провести оценку количественных аспектов, прежде чем рассматривать качественные аспекты, чтобы окончательно принять решение о покупке или производстве. Шаг 1

Проведите количественный анализ, сравнив расходы, понесенные в каждом варианте. Расходы на закупку продуктов - это цена, уплачиваемая поставщикам за их покупку. Напротив, в себестоимость изготовления входят как переменные, так и постоянные затраты. Например, бизнесу требуется 10 единиц товара за 10 последовательных периодов. Компания может либо купить устройства по 100 долларов за штуку, либо потратить 1000 долларов на создание производственных мощностей и 8 долларов на производство каждой единицы. Поскольку бизнес тратит 10 000 долларов на покупку продуктов и 9 000 долларов на производство такого же количества продуктов в отношении «сделай или купи», бизнесу будет лучше производить товары на основе только количественных факторов. Шаг 2

Подумайте обо всех качественных факторах, которые могут повлиять на решение о производстве продукции. Это включает в себя все относящиеся к делу факторы, которые не могут быть сведены к цифрам, такие как качество производственного отдела предприятия и его опыт. Примером этого может быть то, что предприятие может иметь нулевой опыт производства определенного товара и его предыдущий опыт производства других товаров не может быть применен. Шаг 3

Подумайте о качественных факторах, которые могут повлиять на решение о покупке продукции.

ts от внешних поставщиков. К таким факторам относятся: качество управления поставщиками, его надежность и качество товаров. Примером этого является то, что, вероятно, поставщик имеет значительный опыт в производстве рассматриваемого объекта, и бизнес может захотеть установить долгосрочные отношения с поставщиком. Шаг 4

Включите качественные аспекты в количественную оценку, чтобы завершить ее. Примером этого в данном случае является то, что: несмотря на то, что бизнесу дешевле производить свою продукцию, есть основания полагать, что его товары будут более низкого качества, чем те, которые он может купить. Кроме того, поскольку бизнес желает наладить долгосрочные отношения со своим поставщиком, он может пожелать приобрести свои товары у этого поставщика, чтобы начать отношения. Шаг 5

Примите окончательное решение о покупке или производстве после рассмотрения количественных и качественных факторов. Это будет зависеть от конкретного бизнеса и от того, что он делает для получения прибыли. Продолжая приведенный выше пример, даже если существует вероятность того, что бизнес может покупать продукты более высокого качества, чем те, которые он может производить собственными силами, качество его товаров / продуктов может не иметь отношения к его продажам на основе его бизнес-модели. и что он выставляет на продажу. В таком случае желание наладить долгосрочные отношения может оказаться адекватным, а может и не превалировать над экономией на расходах в 1000 долларов; вместо этого это зависит от того, насколько сильно бизнес стремится к отношениям и чего он надеется достичь, начав их. ПРИМЕР

Вот гипотетический пример принятия решения о покупке или производстве. Уважаемая компания по производству скейтбордов теперь производит подшипники для тяжелых условий эксплуатации, которые используются в ее самой любимой линейке скейтбордов. Отдел бухгалтерского учета предприятия ежегодно отчитывается о следующих расходах на производство 8000 единиц подшипников внутри компании. Прямые материалы $ 6 x 8000 = 48000 $ Прямой труд 4 x 8000 долларов = 32000 долларов Заработная плата супервайзера 3 x 8000 = 24000 долларов Переменные накладные расходы 1 долл. США x 8000 = 8000 долл. США Выделенные общие накладные расходы 5 x 8000 = 40 000 долларов Амортизация спецтехники 2 $ x 8000 = 16000 $ Общие расходы 21 доллар США x 8000 = 168000 долларов США

Внешний поставщик предложил продать 8000 подшипников компании, производящей скейтборды, всего по 19 долларов за подшипник. Следует ли компании прекратить производство подшипников внутри компании или вместо этого закупить их у внешнего поставщика? Чтобы принять решение о покупке или изготовлении, необходимо всегда сосредоточивать внимание на соответствующих расходах (тех, которые различаются между альтернативами). Расходы, которые различаются между альтернативами, включают расходы, которых можно избежать, купив подшипники у внешнего поставщика.

Если расходы, которых можно избежать, покупая подшипники у внешнего поставщика, составляют менее 19 долларов, предприятие должно продолжить производство подшипников и отклонить предложение внешнего поставщика. С другой стороны, если расходы, которых можно избежать, купив подшипники у внешнего поставщика, превышают 19 долларов, предложение внешнего поставщика должно быть принято.

Вы можете использовать настройки ниже, чтобы управлять своими применимыми / предотвращаемыми расходами.

Общие применимые / предотвратимые расходы на изготовление 8000 единиц: Прямые материалы $ 6 x 8000 = 48000 $ Прямой труд 4 x 8000 долларов = 32000 долларов Заработная плата супервайзера 3 x 8000 = 24000 долларов Переменные накладные расходы 1 долл. США x 8000 = 8000 долл. США Выделенные общие накладные расходы не актуальны Амортизация спецтехники не актуальна Общие расходы 14 долларов США x 8000 = 112000 долларов США

Общие затраты на покупку 8000 единиц: Внешние расходы на покупку 19 долларов США x 8000 = 152000 долларов США

Разница в 40 000 долларов поддерживает производство 8000 единиц.

Имейте в виду, что амортизация спецтехники упоминается как одна из затрат на изготовление подшипников собственными силами. В связи с тем, что оборудование уже было куплено, данная амортизация является невозвратными расходами и, следовательно, не применяется. Если оборудование можно было бы использовать для создания другого продукта, это также может быть значительным расходом. Тем не менее, мы полагаем, что оборудование не имеет никакой спасательной ценности и никакого другого использования.

Кроме того, компания направляет часть общих операционных расходов на подшипники. Любая часть общих операционных расходов, с которой можно было бы покончить, если бы подшипники были куплены, а не произведены, будет уместной в этом анализе. Однако общие операционные расходы, возможно, являются общими расходами для всей продукции компании, производимой на заводе, и будут продолжаться без изменений, даже если подшипники были куплены извне (не имеет значения).

Переменные затраты (прямые затраты на оплату труда, прямые материальные и переменные накладные расходы) можно предотвратить, если бизнес не производит подшипников. Кроме того, мы полагаем, что зарплаты руководителя также можно избежать. Это связано с тем, что при цене 40 000 долл. США производство подшипников внутри компании обходится дешевле, чем их закупка у внешнего поставщика.

В заключение можно сказать, что решение о покупке или изготовлении очень

важное решение в отношении общей производственной стратегии и возможных последствий для уровня активов, уровня занятости и ключевых компетенций. Бухгалтерский учет может показаться простой системой уравнений, отражающих деньги, которые поступают в бизнес, и те, которые из него вытекают. Однако на самом деле существует бесчисленное множество сложностей, связанных с взаимосвязью между различными видами доходов и затрат. Сложность особенно очевидна в процессе изготовления или покупки. Принимая во внимание эти аспекты, решение о покупке или производстве следует принимать с особой тщательностью.

А теперь, выберите, пожалуйста, лучшее завершение следующего предложения. Судя по тексту выше, :

Варианты

Следующее лектио -- Что Есть Процесс

Термины

WBS, Объем Проекта, Области Решения, Критерии Приемки, Бэклог Продукта

Экзамен

Вопросы экзамена

Чтобы создать Объем Проекта для планирования вашей работы, вам необходимо описание будущего.________________